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堅決打贏(yíng)“三大攻堅戰” | 聚力“三大攻堅戰” 譜寫(xiě)聯(lián)合裝備高質(zhì)量發(fā)展新篇章

2025-04-16

2025年，聯(lián)合裝備深入貫徹習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想，落實(shí)凱盛集團“534”經(jīng)營(yíng)管理原則和“224”經(jīng)營(yíng)目標，圍繞“拓市、降本、提質(zhì)”工作基調，以精準拓市擴大市場(chǎng)增量，以精益運營(yíng)降低綜合成本，以創(chuàng )新升級驅動(dòng)提質(zhì)增效，三力協(xié)同、刀刃向內、自我變革，全面打響現金流改善、成本壓降、虧損治理“三大攻堅戰”，聚焦關(guān)鍵環(huán)節、突破瓶頸短板，奮力實(shí)現“一增一減四提升”的經(jīng)營(yíng)目標，開(kāi)創(chuàng )聯(lián)合裝備高質(zhì)量發(fā)展新局面。

構建責任網(wǎng)格。公司黨委第一時(shí)間響應凱盛集團戰略部署，召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，研究、制定工作方案，明確目標任務(wù)，細化責任分工。建立“一把手”負總責的攻堅工作機制，成立“三大攻堅戰”工作執行小組，明確組織構成與職能，實(shí)行“目標分解到崗、責任落實(shí)到人”的網(wǎng)格化責任體系。

細化實(shí)施方案。全面梳理現有“三類(lèi)”資產(chǎn)，按照“分類(lèi)規劃、分類(lèi)管理、分類(lèi)施策”的原則，組建專(zhuān)班、壓實(shí)責任、同步推進(jìn)，將整體指標按責任主體分解至各成員企業(yè)，并細化制定年度、季度階段性目標，配套定期跟蹤、預警通報、考核掛鉤的動(dòng)態(tài)跟蹤督導機制，實(shí)施全員、全要素、全過(guò)程的成本管控，全面提高資產(chǎn)運營(yíng)效率和價(jià)值，確保優(yōu)勢資源向優(yōu)勢資產(chǎn)聚集，攻堅方案細化落實(shí)。

深化變革理念。加大對成員企業(yè)“三大攻堅戰”的宣貫力度，強化大局意識和責任意識，將精細化管理融入到生產(chǎn)的全過(guò)程，實(shí)施“三化三提升”工程，通過(guò)清單化任務(wù)分解、節點(diǎn)化進(jìn)度管控、數據化效果評估，全面加深變革理念。

一是激活現金流“造血力”。始終堅持處處精打細算，嚴格成本控制，全面規劃成本預算。做好源頭管控，優(yōu)化商業(yè)模式，嚴控合同風(fēng)險，優(yōu)先選擇資金實(shí)力強、信譽(yù)高的客戶(hù)合作，強化客戶(hù)信用動(dòng)態(tài)管理。加強過(guò)程管控，依托數字化平臺實(shí)現項目全流程閉環(huán)管理，確保合同收款與項目節點(diǎn)精準匹配。做好頂層設計、加強管理監督，完善多部門(mén)的協(xié)作機制，實(shí)施系統分析、綜合施策，壓實(shí)責任、剛性考核。加強預算管理，提高預算的精細度、資金集中度，加強經(jīng)營(yíng)性回款的管控，切實(shí)提升企業(yè)現金流管理水平。加強兩金管控，聚焦應收賬款周轉率、庫存周轉率優(yōu)化，實(shí)施分類(lèi)動(dòng)態(tài)管控。重點(diǎn)關(guān)注三年以上應收賬款，綜合運用法律清收、激勵措施，同步強化合同履約剛性約束，確保資金回籠“能收盡收、應快盡快”。

二是盤(pán)活閑置資產(chǎn)“生命力”。刀刃向內開(kāi)展閑置資產(chǎn)全面盤(pán)點(diǎn)，優(yōu)化資源配置，按照“一企一策”原則制定精準處置方案，通過(guò)市場(chǎng)化手段加速“兩非”“兩資”出清，釋放資源價(jià)值驅動(dòng)主業(yè)發(fā)展，加快退出不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

三是提升研發(fā)創(chuàng )新“推動(dòng)力”。以生產(chǎn)技術(shù)管理為突破口，實(shí)現降本增效目標。優(yōu)化研發(fā)管理，提升資源配置效能；加強市場(chǎng)調研，確保研發(fā)投入精準；用滿(mǎn)用好各項政府補貼，積極參與省部級及集團級項目，拓寬資金渠道，降低自主研發(fā)投入成本；培養高素質(zhì)科技人才，提升技術(shù)研發(fā)能力。通過(guò)精準的研發(fā)投入與高效的科研管理相結合，有效提升研發(fā)經(jīng)費轉化效率，使創(chuàng )新成果及時(shí)轉化為生產(chǎn)動(dòng)力，為新產(chǎn)品市場(chǎng)化賦能，以擴大市場(chǎng)份額，增加營(yíng)業(yè)收入，增強盈利能力。

一是擰緊費用“水龍頭”。牢固樹(shù)立“一切費用皆可降”意識、“過(guò)緊日子”思想，持續推進(jìn)“一毛錢(qián)增利”計劃，推行銷(xiāo)售費用“預算管控”、管理費用“三定瘦身”、財務(wù)費用“降息減負”三大行動(dòng)，加強費用管控、節約開(kāi)支、杜絕無(wú)效支出。優(yōu)化組織機構設置和人員配置，積極推行“一專(zhuān)多能、一崗多能”的大崗位和彈性用工崗位設置，在確保技術(shù)型和管理型核心團隊做優(yōu)做強的基礎上，通過(guò)智能化升級和社會(huì )化協(xié)作，解決非核心崗位用工問(wèn)題，不斷優(yōu)化人工成本。利用好政策紅利，綜合運用金融工具優(yōu)化融資成本，確保三項費用達到攻堅目標。

二是鍛造盈利“金剛鉆”。建立內外雙對標機制，全面梳理影響毛利率的“出血點(diǎn)”，尋找差距、制定改進(jìn)措施。實(shí)施大客戶(hù)戰略，維護好優(yōu)質(zhì)客戶(hù)資源，通過(guò)高附加值產(chǎn)品、高質(zhì)量服務(wù)提高客戶(hù)黏性，對低毛利業(yè)務(wù)實(shí)施精準控制，確保核心產(chǎn)品毛利率同比提升。

公司本部加快推動(dòng)管理型總部向業(yè)務(wù)型總部轉變，通過(guò)組織機構重構、職能定位優(yōu)化、核心團隊賦能，系統化推進(jìn)減虧扭虧。摸清家底，全面梳理成員企業(yè)中近三年出現的經(jīng)營(yíng)性虧損企業(yè)，分析原因、形成方案，結合資產(chǎn)處置計劃，一企一策加快減虧扭虧工作，對于扭虧無(wú)望的企業(yè)將加快退出，決勝虧損治理任務(wù)。

加強組織保障，工作執行小組負責統籌協(xié)調資源調配與跨部門(mén)協(xié)作，按月度跟進(jìn)任務(wù)進(jìn)度，確保責任層層穿透。建立健全“攻堅目標與考核激勵掛鉤”機制，激發(fā)全員“能戰善戰”的內生動(dòng)力。公司堅持以“早、細、精、實(shí)”為行動(dòng)準則：“早”字當頭，預判行業(yè)趨勢，搶抓市場(chǎng)先機，提前布局新賽道；“細”處著(zhù)手，分解任務(wù)到周、量化指標到人，確保進(jìn)度可控；“精”準發(fā)力，集中資源攻克技術(shù)瓶頸，打造差異化競爭優(yōu)勢；“實(shí)”效為本，以數據驗成果，用效益顯真章。

聯(lián)合裝備將以“攻堅勇當先”的斗志，以早謀主動(dòng)，掛圖作戰、分秒必爭，用數據說(shuō)話(huà)、憑實(shí)績(jì)答卷，改善企業(yè)管理效能，提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與競爭力，堅決打贏(yíng)三大攻堅戰，奮力譜寫(xiě)高質(zhì)量發(fā)展新篇章！